Führung

Die Netzwerkgesellschaft führt uns in einen wirtschaftlichen Prozessmusterwechsel. Auf der einen Seite haben wir stark globalisiert, betreiben Global Sourcing, und auf der anderen Seite haben wir durch das Internet und im Speziellen durch Social Media eine völlig neue Vernetzungsdichte erreicht. Es entstand  in den letzten Jahren eine maximale Zahl an Beteiligten in einem Prozess, dessen Komplexität dadurch enorm anstieg. Diese Systeme haben eine Tendenz zur Nicht-Linearität, sie schaukeln sich auf. Das ist simple Netzwerk-Theorie. Es passieren dann Dinge, die ich nicht vorhersagen kann.

Was bedeutet das also für Führung in einem modernen Unternehmen? Ich habe oft das Gefühl, daß Entscheidungen im Bezug auf Marktentwicklung kaum noch antizipierbar sind  und dadurch viele Maßnahmen im Nachgang kopflos wirken. Es gibt 3 Herausforderungen.

1. Die Komplexitätsfalle: Es gibt jetzt 2 Pole, ein System was immer mehr Komplexität erzeugt und einen immer geringer werdenden Planungshorizont. Führung ist dadurch häufig nicht mehr Richtunggebend. Das wiederum untergräbt die Legitimierung von Führung. Warum bekommst du mehr Geld, wenn du kaum noch Entscheidungen für die Zukunft treffen kannst?

2. Die Machtverschiebung: Kommen wir nochmal zur Theorie von Netzwerken. In Netzwerken ist nicht der Sender das führende Glied, sondern der Empfänger. Probleme werden aufgrund ihrer Komplexität nur noch in einer Gruppe durch Bündelung von Know-How gelöst. Auf diese Art von Vernetzung hat Führung keinen Zugriff, die Macht übernimmt das Netzwerk. Auch dadurch verliert Führung ihre Legitimation.

3. Die Identitätsfrage: Probleme können nicht mehr durch den Einzelnen gelöst werden. Es muß kooperiert werden. Kooperationen finden interdisziplinär statt, entweder horizontal über verschiedene Abteilungen, oder sogar vertikal zwischen verschiedenen Unternehmen. Der organisatorische Unterbau wird dadurch ständig in Frage gestellt und der Identifikationsrahmen aufgelöst. Die Führung verliert auch hier einen weiteren Zugriff durch auflösen der vorher bindenden Struktur. Der Mitarbeiter arbeitet mehr in einer Netzwerkstruktur als in einem Unternehmen und braucht dadurch eine neuen sinnstiftenden Zusammenhang.

Da ist er also, der Paradigmenwechsel. Vor ein paar Jahren waren Führungskräfte dadurch legitimiert, daß sie erfolgreich strukturiert haben, um Effizienz zu steigern. Das neue Netzwerk-basierte System benötigt aber weithin mehr Innovation statt Effizienzsteigerung. Das scheint wenig angekommen zu sein. Immer wieder erlebe ich die gleichen alten Muster in Unternehmen. Was jetzt zählt, ist der Aufbau von Beziehung. Es müssen stabilisierende Wertemuster angeboten werden, die Statthalter werden für die sich auflösenden alten Organisationsmuster. Eine moderne Führungskraft muß also immer wieder dem Mitarbeiter Werte anbieten, die dadurch Identifikation mit dem Unternehmen herstellen. Diese müssen auch ständig verhandelt werden, sie sind nicht festgeschrieben und unterliegen ständigen Veränderungen im System.

Warum kann ich also schlecht Bindung aufbauen zu meinem Job? Ich arbeite in einem Unternehmen, welches alleine in Deutschland knapp über 10.000 Mitarbeiter, weltweit mehr als 100.000! Jetzt arbeite ich allerdings auch in einem relativ kleinen Team von ca. 25 Kollegen, nur Männer übrigens, was ich sehr bedaure, aber dazu ein anderes Mal, Bindung zum Umfeld fällt hier leichter. Zum Unternehmen ist es aber schwierig ein Verhältnis aufzubauen. Marx spricht von Entkopplung vom hergestellten Produkt und der Arbeitskraft des Arbeiters. Wenn jetzt noch der Überbau, also die Unternehmensstruktur selbst,  abstrakt bleibt, wird Identifikation schwierig. Auch hier brauche ich eine anders als früher agierende Führungskraft, sie ist verantwortlich dafür die Bindung in einer Netzwerkstruktur herzustellen.

Ich werde weiterhin darüber nachdenken, wo und wie ich diese Strukturen in Zukunft finde. Wer Ideen hat, ich bin dabei!

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